股權(quán)即有限責(zé)任公司或者股份有限公司的股東對(duì)公司享有的人身權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)益的一種綜合性權(quán)利，其是多種股東權(quán)利的集合（包括控制權(quán)、投票權(quán)、分紅權(quán)、知情權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、認(rèn)購(gòu)權(quán)等）?，F(xiàn)如今，商場(chǎng)中的股權(quán)如同戰(zhàn)場(chǎng)中的武器一樣重要。好的股權(quán)架構(gòu)能讓股東和企業(yè)在企業(yè)發(fā)展中獲得雙贏，股東權(quán)利與企業(yè)利益在良性互動(dòng)同促進(jìn)、共同發(fā)展；反之，則股東與企業(yè)在發(fā)展中因或因效率低下或因一人裁或因陷入僵局等原因，兩敗俱傷。

因此，在確定股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮到公司運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和利益。股權(quán)分布應(yīng)該在合理范圍內(nèi)，不要過(guò)于集中，避免因某個(gè)大股東的意志對(duì)公司決策產(chǎn)生過(guò)大的影響。同時(shí)，也不要過(guò)于分散，以至于無(wú)法進(jìn)行有效的決策。因此，應(yīng)該綜合考慮公司的經(jīng)營(yíng)情況和未來(lái)發(fā)展方向，權(quán)衡利弊，尋求股權(quán)架構(gòu)。

我們知道，股權(quán)分布結(jié)構(gòu)是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它決定了公司決策權(quán)的歸屬。有限責(zé)任公司的股東會(huì)和股份有限公司的股東大會(huì)通常被認(rèn)為是公司大腦，是公司的決策機(jī)構(gòu)。這些機(jī)構(gòu)不僅負(fù)責(zé)選舉或任免公司管理人員和董事會(huì)，還要批準(zhǔn)公司的經(jīng)營(yíng)決策和股東利益分配等重大事項(xiàng)。在現(xiàn)行公司法中，有限責(zé)任公司由50名以下的股東設(shè)立。在股東會(huì)上，小股東可能會(huì)更關(guān)注其知情權(quán)、參與分紅、參與公司決策等權(quán)益，而大股東則可能更關(guān)注其控制公司的決策權(quán)，這種分歧可能會(huì)導(dǎo)致公司無(wú)法做出有效決策，使公司陷入僵局，進(jìn)而影響公司的正常運(yùn)營(yíng)。但是，這并不代表小股東和大股東的權(quán)利是互相對(duì)立的，而是需要在公司治理的框架下，通過(guò)合理的股權(quán)架構(gòu)來(lái)平衡各方利益，公司日后的健康發(fā)展和利益。

以下筆者以兩個(gè)具體方案為例，詳細(xì)論述不同類型的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案所帶來(lái)的利弊：

方案一：股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之高度集中型：

※具體操作中，預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留可以通過(guò)以下方式進(jìn)行分配：

1、預(yù)留股權(quán)激勵(lì)：

在招聘時(shí)，股權(quán)激勵(lì)可以是一種吸引人才的手段。一般來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)池的股權(quán)比例應(yīng)該在10%至16%之間。例如，360公司的股權(quán)激勵(lì)池比例為40%，而華為的股權(quán)激勵(lì)池比例為97%。在具體分配方式上可以采取股票期權(quán)或者分階段成熟型股權(quán)的方式。這種方式可以激勵(lì)員工更加積極地工作，同時(shí)也可以為公司留住人才。

2、吸收新合伙人預(yù)留：

在公司成長(zhǎng)過(guò)程中，可能會(huì)有更多的合伙人加入，我們需要在前期考慮到未來(lái)可能的新合伙人預(yù)留一部分股權(quán)，股權(quán)分配方式可以是可轉(zhuǎn)換債券或者股權(quán)。

可轉(zhuǎn)換債券是指公司發(fā)行的一種債券，持有人有權(quán)在未來(lái)將其轉(zhuǎn)換為公司的股票。如果公司未來(lái)的股價(jià)上漲，持有人可以通過(guò)將債券轉(zhuǎn)換為股票獲得較大的收益。這種方式可以為公司吸引新的合伙人，同時(shí)也可以為公司提供更多的資金和資源。

該方案的利弊：

方案將股權(quán)比例分配給A、B、預(yù)留股權(quán)激勵(lì)、吸收新合伙人預(yù)留和投資人。其中，A持有的控制權(quán)，掌握公司的決策和經(jīng)營(yíng)。預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留可以為公司未來(lái)的發(fā)展提供更多的空間。投資人持有的股權(quán)比例較小，但可以提供公司資金和資源，有助于公司的發(fā)展。B則擁有一定的股權(quán)收益權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

這種股權(quán)結(jié)構(gòu)讓合伙人A持有較高的股權(quán)比例，對(duì)公司擁有控制權(quán)，雖然提高了公司決策的效率，但是由于一家大，缺乏制衡機(jī)制，很容易讓公司的股東會(huì)、董事會(huì)形同虛設(shè)，影響公司的治理結(jié)構(gòu)。如果合伙人A與其他股東發(fā)生利益沖突，也可能會(huì)影響公司的發(fā)展增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

總的來(lái)說(shuō)，該方案考慮了合伙人A和B、投資人以及預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留的利益，同時(shí)保障了公司的穩(wěn)定性和發(fā)展性，是一個(gè)比較合理的股權(quán)分配方案。具體的分配方式和方案需要根據(jù)公司的實(shí)際情況和需求進(jìn)行制定。

方案二：股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之相互制衡型：

該方案將股權(quán)比例分配給創(chuàng)始人、核心員工、投資人和預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留。其中，創(chuàng)始人和核心員工持有的股權(quán)比例較高，以保障對(duì)公司的控制。預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留可以為公司未來(lái)的發(fā)展提供更多的空間。投資人持有的股權(quán)比例較小，但可以提供公司資金和資源，有助于公司的發(fā)展。

該方案的利弊：

這種相互制衡型的股權(quán)管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始人和核心員工持有較高的股權(quán)比例，保障了對(duì)公司的控制地位，這有助于確保公司能夠按照創(chuàng)始人和核心員工的愿望進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理，保持公司的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略性。因?yàn)楸苊饬艘患掖蟮那闆r，所以大股東之間無(wú)形中也會(huì)形成彼此相互制衡約束的機(jī)制，從而有效避免了大股東之間相互勾結(jié)，損害其他中小股東利益的情況發(fā)生。投資人持有一定的股權(quán)比例，可以為公司帶來(lái)更多的資金和資源，有助于公司的發(fā)展。同時(shí)，投資人的股權(quán)比例不會(huì)過(guò)高，避免了投資人對(duì)公司的控制地位過(guò)大。預(yù)留股權(quán)激勵(lì)和吸收新合伙人預(yù)留可以為公司未來(lái)的發(fā)展提供更多的空間。這些預(yù)留股權(quán)可以用于吸引和激勵(lì)新的員工或合伙人，有助于公司的擴(kuò)張和發(fā)展。

相互制衡型的股權(quán)結(jié)構(gòu)固然是所有股權(quán)結(jié)構(gòu)中隱患，但也存在新的問(wèn)題。問(wèn)題是大股東之間很容易發(fā)生對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪，因?yàn)樗麄兯止煞莸谋壤嘟?，小股東的投票往往成為了決定勝負(fù)的關(guān)鍵。這就為大股東拉攏小股東，以便掌握公司控制權(quán)提供了機(jī)會(huì)。一旦公司陷入內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，不僅會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)，甚至可能導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)陷入僵局。因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)時(shí)，綜合考慮各方利益和風(fēng)險(xiǎn)，制定方案。